КАК ЗАРАБАТЫВАТЬ НА НИШЕВЫХ ПРОДУКТАХ
Для поколения наших родителей критерием успеха в жизни были брендовые продукты на столе. Интернет сильно изменил потребительские предпочтения. Для нас еда – это то, что дентифицирует нас через принадлежность к чему-либо: ЗОЖ, вегетарианству и т. д. Сегодня люди готовы переплачивать за товары, отражающие их ценности. За последние пять лет бренды-гиганты потеряли, по нашим данным, порядка $28 млрд. Эти деньги ушли в рынок локальных продуктов, которыми корпорации не видели смысла заниматься: зачем крупной компании бороться за аудиторию в 100 тысяч человек? Однако если у вас портфель из 1000 брендов, у каждого из которых аудитория по 100 тысяч, то смысл появляется. Нишевые продукты напрямую не конкурируют с национальными и транснациональными брендами, соответственно, маржинальность у них выше.

ПОЧЕМУ ЛУЧШЕ ПРОДАВАТЬ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ
Как условному владельцу музыкального магазина увеличить прибыль? Он должен выставлять на витрину только те пластинки, которые продаются лучше всего – допустим, около тысячи наименований. Полка в офлайн-магазине не бесконечна, продавец не может поставить на нее тысяча первый диск, даже если у него есть свой потребитель. Интернет эту проблему решил: полка стала бесконечной. Затраты на хранение товара близки к нулю, поэтому, даже если наш владелец магазина продаст запись всего ста покупателям, – для него это прибыль. Интернет позволяет найти потребителя даже на товары, которые прежде пылились на складах.

КАК РЕШИТЬ, СТОИТ ЛИ ВЫПУСКАТЬ ПРОДУКТ
Есть такой термин – push-маркетинг: компания изобретает товар и «проталкивает» его на рынок. У Mabius обратный, pull-подход: мы интересуемся у аудитории (в первую очередь через интернет), чего хочет она. Лучше всего для этого подходят краудфандинговые ресурсы, например Kickstarter. С его помощью удобно подтверждать или опровергать наши гипотезы популярности нового
продукта: если на него оставляют заказы, значит аудитория есть. Pull-маркетинг более эффективен, чем push: ты тратишь гораздо меньше денег, потому что не запускаешь товар
в производство до тех пор, пока не получил положительный отклик. Мы постоянно общаемся с потенциальными покупателями. Всегда находятся люди, которые занимают активную позицию –
им не лень ответить на вопросы, заполнить анкету. Если видно, что интереса у аудитории нет, можно и дальше пытаться «продавливать» товар на рынок любой ценой, но это не наш метод.

КАК ВЫСТРОИТЬ МАРКЕТИНГОВУЮ СТРАТЕГИЮ
По-настоящему срабатывает только 50 % маркетингового бюджета. Правда, никто толком не знает, какие из 50 % усилий приносят результат: надо делать все 100 %, и, может быть, что-то сработает.

КАК УДЕРЖАТЬ ЦЕННЫХ СОТРУДНИКОВ
Руководители должны понимать, что прошло время насилия. Двести лет назад основные ценности создавались на земле: участок можно было захватить и удерживать, присваивая себе все, что на нем выращено. Так жила вся землевладельческая аристократия. После промышленной революции ценности стали создавать банки и заводы, но они тоже имели четкую привязку к территории: вы не можете построить завод непонятно где. С помощью армии и полиции можно было удерживать власть и отбирать прибавочную стоимость, которую создавали сотрудники предприятия. Сейчас добавочная стоимость создается в интеллектуальном поле. Интеллект – это такая субстанция, которую никто не может насильственно удерживать. Единственное, что можно делать, – создавать «магниты» для интеллекта, пространства, которые будут его притягивать. Если вы строите компанию, которая работает с интеллектом, у вас в арсенале не должно быть насильственных инструментов – они только отпугнут.

КАК ДАВАТЬ ПОДЧИНЕННЫМ СВОБОДУ
Принимая решение, работать с человеком или нет, я смотрю не на дисциплину, а на эффективность: сотрудник может приходить в офис на час, но давать экономически более высокий результат, чем тот, кто сидит на работе весь день. Я не регламентирую присутствие подчиненных в офисе. Свободный график у всех, кроме водителей и работников, отвечающих за инфраструктуру. Но не стоит думать, что в отсутствии контроля – залог успеха. Если в вертикальном коллективе, которому свойственна иерархия, например в армии, убрать контроль, все развалится. Нельзя механически перенести принципы работы из горизонтальной системы в вертикальную, не подготовив людей предварительно, не поработав с их самосознанием. Бывали случаи, когда руководители, проникнувшись духом свободы, заявляли: «Давайте все будем просто друзьями!» Народ радостно соглашался. А потом наступала смерть компании. Нужно внимательно смотреть, с кем вы работаете, набирать людей, чьи ценности резонируют с вашей миссией.

КАК НАБИРАТЬ КОМАНДУ
Я всегда интересуюсь, что движет людьми, которые хотят у нас работать, зачем они каждое утро просыпаются. Если человек не может дать ответ на этот вопрос, он не способен создавать интеллектуальный продукт. Я спрашиваю, сформулировал ли человек для себя собственный путь или он пока находится в поиске. Ко второму варианту я отношусь с пониманием. Наша компания – в каком-то смысле общество людей, которые тоже находятся в поиске – это сближает. Главное – готовность вместе выбрать путь и идти по нему.

КАК ОТВЕЧАТЬ НА НОВЫЕ ВЫЗОВЫ
Пару веков назад внешние обстоятельства менялись слабо, поэтому возникла традиция уважения старших: они считались носителями опыта, и это имело практическую ценность. Сейчас среда меняется стремительно. Между тем, как мы жили пять лет назад, и сегодняшним днем – космическая разница. Опыт «старейшин» стал нерелевантным. Полвека назад задача руководителя успешной компании заключалась в поддержке здоровой «экосистемы». Сегодня этого уже недостаточно. Единственный способ сохранять связь с реальностью – постоянно привлекать в «экосистему» новых сотрудников со свежим взглядом, агентов внешней среды, которые сообщат компании температуру «за бортом», покажут мир, который существует сейчас, объяснят, как на него реагировать. Процессы нужно выстраивать так, чтобы внутренняя среда не «варилась» сама в себе.

КАК УЧИТЬСЯ НОВОМУ
Имеет ли смысл девушке, которая хочет выйти замуж за военного, устраиваться в литературный институт? Может, там и найдется вояка, но шансы на это близки к нулю. Хочешь выйти за военного – иди работать в военное училище. Хотите состояться как бизнесмен – поместите себя в нужную среду, которая будет способствовать самореализации. Разные города имеют разный потенциал, ценности и энергетику. Нью-Йорк подходит для финансов, Калифорния – для стартапов. Нужно обладать мужеством, чтобы уговорить себя выйти из зоны комфорта. Часто от переезда нас удерживают бытовые сложности. Я постоянно езжу по миру, знакомлюсь с успешными людьми, которые поддерживают во мне энтузиазм и дают пищу для размышлений. Контакты с правильным окружением – критерий успеха в бизнесе. Это серьезная работа, на нее нужно тратить время, но это один из ключей к быстрому росту. Важно оставаться в контексте. Если вы занимаетесь спортом, играть со слабым соперником – трата времени. Я интересуюсь тем, как ведут бизнес успешные компании: Google, Apple. Нужно держать глаза и уши широко открытыми.

КАК ИЗМЕНИТЬ МИР
Стартаперство – изначально иррациональная вещь. По статистике, девять из десяти стартапов не взлетят. Будет ли разумный человек переходить улицу, если знает, что с вероятностью девять из десяти его собьет машина? Наверное, нет. Зато в стартапы люди почему-то идут все больше. С точки зрения статистики, это унылое предприятие – пытаться попасть в десять процентов, но именно они меняют мир.

Источник: GQ